En Onilog, uno de nuestros valores fundamentales es la PASIÓN, refiriéndonos a que todos deberíamos vivir nuestras vidas haciendo lo que realmente tiene significado para nosotros. Por lo tanto, estamos desarrollando un programa interno llamado “Plan de Desarrollo Profesional y Personal” para asegurarnos de que todos nuestros colaboradores sigan su propio camino hacia la felicidad.
Las teorías unen el análisis y la acción y, especialmente en tiempos de cambio, cuando el futuro se vuelve impredecible y la ansiedad está a flor de piel, los gerentes necesitan teorías que proporcionen claridad y seguridad.
Gestión científica. Relaciones humanas. Ventaja competitiva. Maximización del valor para los accionistas. Innovación disruptiva. Estas son solo algunas de las teorías que han movido la gestión durante el pasado siglo, ofreciéndole una razón de ser, un guion y, en ocasiones, una justificación para actuar. También han dado forma a la gestión, transmitiendo una imagen de lo que deben ser los gerentes.
Tomemos la gestión científica, mejor conocida como taylorismo, posiblemente la teoría de gestión más perdurable de todas. Sugiere que el trabajo de un gerente es aumentar la eficiencia en un sistema de producción. El gerente, entonces, representado en la imagen del Dr. Taylor, debe ser un ingeniero distante que examina los datos para contrarrestar la fuente de error más común: las personas.
Todos estamos atrapados en una crisis de mediana edad de la gestión. Los signos de esa crisis se traslucen en muchas experiencias cotidianas. Quizás te sientas inquieto y ansioso, percibiendo que no volveremos a la “normalidad” en el lugar de trabajo, si es que aún tenemos uno. O te sientes atascado y oscilas entre la frustración y la desesperación, preguntándote quién está a cargo y qué está por venir. Sientes enojo hacia el sistema, sin mencionar la desconfianza; sientes soledad y falta de significado. Esos no son solo signos de duelo por la forma en que la vida nos ha obligado a cambiar en los últimos meses y semanas, nuestra inquietud y desesperación han estado gestándose desde mucho antes de eso.
Cuanto más buscamos nuevas teorías, sin embargo, más inquietos y atascados nos sentimos. Eso se debe a que el problema que desencadena las crisis de mediana edad no es como la mayoría de los desafíos que la gestión está preparada para analizar y resolver. Es uno existencial.
Y, sin embargo, debe ser enfrentado. Nuestras vidas dependen de ello.
Es el tema de la muerte, y la pregunta de qué hacer con la libertad, el tiempo y la energía que nos queda.
Lo leíste bien. Estoy argumentando que la inquietud que muchos han sentido en el trabajo durante los últimos meses y años, y que sienten más agudamente ahora, frente a una crisis global de salud y social, no se debe a la incapacidad de los gerentes para prepararse para el futuro. Se debe a la renuencia de la gestión a contemplar una escasez de su propio futuro que solo se está volviendo más obvia y urgente. Una escasez de futuro que concierne a la gestión como idea y práctica, no solo el destino de gerentes individuales. Tal negación, aún visible en muchas organizaciones incluso hoy, es peligrosa y lamentable.
Las crisis de mediana edad son a menudo asuntos desagradables pero productivos. La muerte, cuando podemos enfrentarla, nos obliga a considerar no solo cómo vivimos, sino también por qué existimos. Moviliza nuestro intelecto e imaginación hacia mejores formas y mayores razones de ser. Aunque comienza como la ausencia de significado y esperanza, una crisis de mediana edad puede ser fuente de ambos. Una crisis puede:
Esa humanización es muy necesaria, como muchos han señalado, pero debe ir mucho más allá de la retórica habitual del liderazgo con propósito, un retoque de humanismo para hacer la gestión más amable. Debe convertirse en su núcleo.
Hay mucho que ganar, si podemos trabajar a través de la crisis. Pero primero consideremos de dónde viene.
Una crisis de mediana edad no necesita ser desencadenada por la realización de nuestra muerte física real. Puede ser provocada por la conciencia de que el mundo tal como lo conocíamos, o una visión del mundo que teníamos en alta estima, está fallando. Las crisis de mediana edad estallan en puntos de inflexión existenciales, entre un estado que ya no es viable y uno que aún no es concebible.
Visto de esa manera, la gestión ha estado teniendo una crisis de mediana edad por un tiempo. Porque el capitalismo, la visión del mundo que la mayoría de las teorías y herramientas de gestión han sido diseñadas durante mucho tiempo para sostener y avanzar, está en una encrucijada existencial. Ya no estamos solo preguntando cómo hacer que funcione. Muchos ahora se preguntan por qué (y para quién) existe. Algunos incluso se preguntan si es viable todavía.
“El capitalismo tal como lo conocemos está muerto”, declaró Marc Benioff, tres semanas dentro de los años 2020. Hablando desde el escenario principal a un auditorio lleno en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos, el CEO de Salesforce se convirtió en un panegírico improbable. Benioff estaba invitando a sus colegas a dejar descansar el ultra-capitalismo preocupado solo por sí mismo, obsesionado con el crecimiento y las ganancias y ciego, si no abiertamente hostil, a su contexto ambiental y social. La vertiente del capitalismo que se muestra a diario en tendencias macro como la emergencia de sociedades de “los ganadores se lo llevan todo”, y movimientos micro como la preocupación por los mercados enfermos durante una pandemia.
Podemos debatir si el ultra-capitalismo está muerto. Pero a medida que el planeta arde, la desigualdad aumenta, la gente sufre y la geopolítica se vuelve cada vez más tensa, hay pocas dudas de que es mortal.
Gran parte del daño que hace el ultra-capitalismo ocurre a través de su gestión, más precisamente, a través de la práctica incuestionable de una visión deshumanizada de cómo funciona la gestión y cómo debería funcionar. Es una visión instrumental que la presenta como una especie de tecnología, un medio para un fin, una herramienta para maximizar la eficiencia, la alineación y el rendimiento, incluso cuando aparentemente actúa con preocupación y cuidado por las personas. Descuida cualquier cosa que no afecte el rendimiento, y su influencia es tan profunda que a menudo la utilizamos para gestionarnos incluso a nosotros mismos. Por ejemplo, cada vez que nos decimos a nosotros mismos que deberíamos dormir, hacer ejercicio o leer una novela para poder ser más productivos en el trabajo, en lugar de porque nuestras vidas son más saludables, ricas y libres por ello.
Considera, por ejemplo, la mayoría de las investigaciones sobre gestión o la escritura popular sobre gestión. Se basa en un retrato de la gestión, cuando se hace bien, como la manera de predecir y resolver problemas prácticos. Y se dedica a ofrecer prescripciones para que los gerentes aborden esos problemas, por ejemplo:
En muchas circunstancias, las teorías y herramientas que ayudan a responder preguntas instrumentales son suficientes. Pero son de poca ayuda cuando surgen preguntas existenciales, como, ¿cuánto tiempo estaremos aquí? ¿Importamos? ¿Estamos a cargo? Esas son preguntas de mediana edad, para individuos. Y son precisamente las preguntas que hacemos cada vez más a menudo sobre la gestión en esta encrucijada existencial.
Esas preguntas se están haciendo más fuertes, y aquellos que se suponía que enterrarían al ultra-capitalismo, si acaso, están corriendo a su lecho de muerte para reanimarlo, argumentando que su éxito previo los hace los más capacitados para resolver los males sociales, o vendiendo nuestra salud y privacidad por beneficio.
Intentar cambiar el mundo sin querer cambiar nuestro mundo es una señal clásica de la mediana edad y una defensa común cuando nuestras visiones del mundo colapsan. Ofrecer solo prestar nuestra mano y medios puede ser una forma de asegurar que uno seguirá siendo valioso y central incluso en un nuevo mundo.
Sin embargo, finalmente, este enfoque no es suficiente. Si queremos cambiar el mundo, necesitamos cambiar nuestro mundo primero. Eso significa que aquellos que aspiran a dar a luz a una nueva marca de capitalismo deben matar primero la vieja marca de gestión.
Cuando digo que debemos matar a la gestión, no me refiero a terminar con los gerentes, las personas.
Reemplazarlos con algoritmos, por ejemplo, corre el riesgo de hacer que la gestión sea más instrumental de lo que ya es. El lugar de trabajo dirigido por IA logra grados de control que superan los sueños más salvajes de Frederick Taylor. Reemplazar a los viejos gerentes con nuevos tampoco servirá. Sería inútil, si los nuevos encarnan los mismos principios con un estilo diferente.
En cambio, cuando digo que necesitamos matar a la gestión, me refiero a dejar de lado la forma en que concebimos, retratamos y practicamos la gestión. Nosotros, tú y yo, personas que asisten a reuniones y leen artículos en revistas sobre el futuro del trabajo, y todos los demás que dan vida a la gestión con palabras, por escrito, o en su trabajo diario, necesitamos cambiar nuestra concepción de la gestión, de su función en cualquier empresa.
Necesitamos una gestión verdaderamente humana, una que haga espacio para nuestros cuerpos y espíritus junto a nuestro intelecto y habilidades. Que se preocupe por lo que el trabajo hace, siente y significa para nosotros, no solo por lo que podemos hacer en el trabajo y cómo.
Una gestión que renuncia a la búsqueda implacable de eficiencia y alineación, y que celebra, o incluso solo reconoce, las inconsistencias que nos hacen humanos. Una gestión que persigue el crecimiento existencial con la misma pasión con la que persigue el crecimiento instrumental, es decir, una que busca la expansión de nuestra conciencia junto con la de nuestros poderes. Uno donde podamos ser completamente humanos, con todas nuestras contradicciones, en instituciones pluralistas.
Un manejo humano exigirá que nosotros:
Ese tipo de gestión podría promover un capitalismo basado en la curiosidad y la compasión, por lo tanto, uno que sea mucho mejor en innovación e inclusión que su forma actual.
Ya se pueden ver destellos de una visión humana de la gestión. Se pueden ver en los CEO que hablan sobre cuidar del propósito tanto como del beneficio. Se pueden ver en el anhelo de las personas por encontrar significado y comunidad en el trabajo. Pero para que esas afirmaciones no suenen vacías y esos anhelos no queden insatisfechos, la gestión tal como la conocemos realmente tiene que morir. No hay otra manera. Porque, en verdad, no tiene un problema. Es el problema.
El desafío que enfrenta la gestión no es la falta de nuevas teorías; es la fortaleza de las antiguas. Es imposible construir el futuro utilizando los planos del pasado. Es como ir a un cirujano plástico para restaurar nuestra apariencia, cuando deberíamos ver a un psicoanalista para liberar nuestra mente en su lugar.
Visto a través de esta perspectiva, la esencia de una crisis de mediana edad es el confinamiento. Las teorías que aprendimos desde temprano, y que nos mantuvieron en marcha, han llegado a mantenernos cautivos.
Para los individuos, generalmente se trata de teorías personales sobre cómo salir adelante. Debes trabajar duro siempre. (¿Para qué?) Puedes descansar después de la próxima promoción. (¿En serio?) Demuestra que puedes lograrlo solo. (¿Pero por qué?) Siempre trabaja para encajar. (¿A qué costo?)
Para la gestión, estas son teorías que recogimos en la escuela, de libros y de modelos a seguir en el trabajo. Teorías populares como las que mencioné anteriormente, o teorías más locales en nuestras organizaciones. Los gerentes, por ejemplo, deben poner primero a los accionistas, o mantener a las personas en línea. Esas teorías podrían habernos mantenido a salvo y habernos hecho exitosos, en un momento dado. Funcionaron para nosotros, y así trabajamos para ellas. Hasta que su magia se detuvo, frecuentemente porque no podíamos cambiar, nos enfrentábamos a la muerte, o ambas cosas.
Esas teorías nos fallan entonces porque nos muestran cómo seguir adelante sin decirnos por qué. Cuando se necesita cambio o la muerte está en el horizonte, eso no nos consolará ni nos satisfará. La pregunta que necesitamos responder ya no es “¿qué funciona mejor?”, sino “¿por qué vale la pena vivir?”
Una crisis de mediana edad es un eufemismo para la realización de que las respuestas instrumentales que las teorías generan a partir de datos no encajan con las preguntas existenciales. Las teorías son de uso limitado sin un propósito. Son, eventualmente, insoportables. Lo mismo ocurre con la idea de gestión a la que nos hemos aferrado durante un siglo.
Es por eso que las amenazas existenciales, cuando las enfrentamos, pueden acabar liberándonos. Amplían nuestro horizonte, al recordarnos que necesitamos más que teorías y que somos más que herramientas.
Con visión y apoyo, a menudo emergemos de una crisis de mediana edad con una visión más amplia de quiénes somos, más compasivos, más generosos, más resueltos y tolerantes a la vez. Más propensos a equilibrar nuestra preocupación por los aspectos mecánicos y morales de nuestras acciones. Si la gestión puede enfrentar su propia crisis de mediana edad, entonces podría estar al borde de una transformación real. Incluso podría aprovechar las crisis de salud y sociales actuales como oportunidades para demostrar, no solo promocionar, su compromiso con la humanidad.
Para eso, sin embargo, no necesitamos nuevas teorías de gestión. Necesitamos un propósito más amplio para ella. Y requerimos que ese propósito surja no en declaraciones audaces, si no en conversaciones continuas, con nosotros mismos y con otros, que desafíen las teorías instrumentales.
Esas conversaciones son mucho más útiles en encrucijadas existenciales como esta. Son un medio mucho mejor para liberarnos y unirnos en el cambio, hacia una gestión más humana, y en última instancia en nuestras relaciones mutuas, con la tecnología y con el planeta en el lugar de trabajo.
Aquellos que aún son escépticos respecto a pronunciamientos como “el capitalismo tal como lo conocemos está muerto”, y desconfían del compromiso con la transformación de aquellos que se han beneficiado del ultra-capitalismo, basan su crítica en un principio sólido. Por lo general, nos gusta cambiar el mundo si podemos, pero no hasta el punto de que nuestras identidades estén en juego. A menos que estemos en una crisis de mediana edad, eso es. Entonces, una visión existencial sugiere, las personas a menudo son capaces de convertirse en una amenaza para sus antiguas visiones del mundo, de matar a un yo antiguo que obstaculiza el futuro.
Si la eficiencia es el objetivo del instrumentalismo, la libertad es el objetivo del existencialismo. Profundizar en nuestra humanidad, en los negocios, la política y cualquier otro campo, requiere una devoción igual hacia ambos. El día en que la libertad sea tan central como la eficiencia en su práctica, podríamos declarar muerta a la gestión y darle la bienvenida a una nueva vida.
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